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百事可樂企業文化的兩點啟示

縱觀百事可樂成功的每一步,都是和企業文化的建立、品牌的樹立緊密聯繫的,從一個瀕臨破產的小公司成長為國際巨頭企業,百事可樂事怎樣走過的?對於中國的企業有什麼啟示呢?

啟示一:小企業如何做品牌

百事可樂一直是可口可樂的晚輩,早期的“兩樂之戰”就曾經採取了價格競爭的形式。30年代時,百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣佈,將當時最高價為10美分的百事飲料降價一半,使顧客用5美分就能買到10美分的飲料,從而拉開了美國軟飲料工業中首場價格爭奪戰的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成 12盎司,改變口味等,但是這些策略都沒有使百事得到新生,百事可樂在50年代初再次面臨倒閉,起起落落,企業一直沒有走出低谷。

那百事的起家源於那裏呢?源于對企業文化正確的定位——

1983年,百事可樂公司聘請羅傑·恩裏克擔任總裁,他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言,百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣,因此,焦點便在塑造商品的性格的廣告(也就是品牌和企業文化)上了。

百事可樂通過廣告語傳達百事可樂,新一代的選擇。在與可口可樂的競爭中,百事可樂終於找到了突破口。

首先是準確定位:從年輕人身上發現市場,把自己定位為新生代的可樂;並且選擇合適的品牌代言人,邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人,把品牌人格化形象,通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。

圍繞這一主題,百事可樂的合作夥伴BBDO為百事創作了許多極富想像力的電視廣告,如“鯊魚”、“太空船”等等,這些廣告,針對二戰後高峰期出生的美國青年,宣導“新鮮 刺激 獨樹一幟”,獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理,提出“新一代”的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

1994年,百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·傑克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業和產品之中,也開始了百事可樂的音樂之旅。

從此以後,百事可樂進入了銷售的快車道,音樂體育雙劍合璧,同時這一攻勢集中而明確,都圍繞著“新的一代”而展開,從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰結束時,可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4:1,到了1985年,這一比例已變為1.15:1。

我們通過百事可樂的成長和超越可以看出,小企業的成功主要還是依靠出色的創意和縝密的市場觀念,企業文化主要表現在以下方面——

一、 對產品的自信:百事也罷,可口可樂也罷,都是很普通的碳酸飲料,產品極其一般,但是企業對產品有極度的自信,並且堅持認為產品是人們和社會需要的,這種“需求理論”是企業成功的基本條件;

二、 產品的概念研究:所謂產品概念,並不是一定要強加給產品功、功能或製造虛假概念,最好的概念就是將文化灌輸進產品,“新一代的選擇”儘管虛擬,但是牢牢把握住了二戰後美國青年的心理,所以取得了空前的成功;

三、 企業文化的具體化:企業文化是抽象的演繹,但是更包含具體的執行,無論是和世界頂尖音樂巨星麥克爾·傑克遜的合作,還是和NBA的巧妙結合,百事一直都在用事實展現什麼是“新一代的選擇”。


啟示二:大企業的文化風範

1981年,百事可樂公司代表李文富先生騎著一輛自行車跨過羅湖橋到了深圳,與深圳經濟特區聯繫合資事宜。談判幾乎沒費什麼勁,雙方一拍即合,百事公司出資60%,深圳方面出資40%,在深圳興建了百事可樂灌裝廠。1年之後,這個占地1.3萬多平方米的工廠就正式投產了。當時的雇員只有110人。從此,深圳成為百事在中國的事業的發源地和搖籃。1994年,百事在中國的業務拓展取得重大突破,經中國政府批准在上海正式成立了百事(中國)投資有限公司。這家公司的成立,使百事在中國的業務與投資發展融為一體。

百事可樂在中國進行專案投資以後,行銷和文化是怎樣推進的呢?

百事進入中國屬於試探,所以在戰略上一直謹小慎微,沒有推出大型的組合拳,以超市管道和廣告作為單一的行銷形式,並且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業務從公司分離出去,使之成為一家獨立的上市公司,即百勝全球公司。百事飲料全力負責行銷的品牌建設,但是一直進展緩慢,這種狀況一直到90年代中期,百事在積累了大量經驗以後開始了文化的規模性轟炸——

通過“愛拼才會贏” 的主題,充分展現新一代精神,配合促銷活動,使喜歡時尚自信的新一代接受百事,值得一提的還是形象代言人的使用,百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳,是當時流行樂壇最耀眼的明星,百事可樂毫不吝嗇的全部啟用,甚至把在歐美的廣告內容全部用郭富城重新拍攝一遍,以適應中國本土的審美需要,極大提升了百事可樂在中國的品牌影響力。

當中國把足球當作最精彩體育節目的時候,百事可樂當機立斷成為世界足球的代言人,無論是貝克漢姆、羅那爾迪尼奧、亨利還是勞爾,都讓中國球迷如醉如癡,同時1998年百事把企業精神由“新一代的選擇”變更為“渴望無限” (Ask of More),以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪,1998~1999年期間,百事可樂在中國市場分別推出了世界盃足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動,音樂賞巨星換領與換購歌星獎品活動,七喜浪漫小存摺換領獎品和澳門旅遊活動。這些活動以“渴望無限”為依託,涉及面廣,影響力大,對終端促銷、提高銷售量起了積極作用。

在百事進入中國,最應該書寫一筆的事百事可樂搭車FM365事件:

2000年4月12日,謝霆鋒驀然回首的“4月18日,誰讓我心動?”路牌廣告一夜之間佔據了北京、上海、廣州三地的街頭,廣告畫面上除了上述廣告詞及“謝霆鋒”三字外,不著一字。與此同時,主題相同的電視廣告也在京滬穗三地的電視臺同步播出。

4月18日,懸念揭開,三地“4月18日,誰讓我心動?”路牌全部被換成謝霆鋒張臂迎接“真情互動 FM365.Com”的廣告。

但是,令聯想萬萬沒有想到的是,4月18日百事可樂在北京某報發佈了整版彩色廣告,上面是歌星王菲的半身像和一句廣告語:“誰令你心動———百事令你心動!”。

由於當時正是王菲和謝霆鋒這兩位明星人物的“敏感時期”,北京百事可樂飲料有限公司用這句廣告語,和謝霆鋒的“誰讓我心動”真情互動、“趁火打劫”,可見企業對市場的極度敏感和策略功底。

實際上,2000年以後,百事的增長速度已經明顯超越了可口可樂,無論遞增速度還是利潤,而且在總額上已經趕超可口可樂的20.3%,其5年平均4.3%的利潤增長速度遠高於可口可樂的1.2%。並且功能飲料佳得樂、紅牛的成功再次證明了企業的穩健發展。

百事在中國的影響力已經越來越大,其魅力也已經成為音樂和足球的媒介,那百事可樂在中國企業文化佔有怎樣的地位呢?

一、 確立核心文化理念:百事進入中國,其藍色標誌就悄悄的進入每個人的視野,科技的藍色以海洋、運動和勁爽為基調,無論“新一代的選擇”還是“渴望無限”,以“百事 運動精神和體育精神”為隱藏策略,把產品行銷變成了最有樂趣的工作;

二、 管理理念的具體化:百事可樂具備跨國企業雄厚的實力和文化張力,企業內部以“快樂工作”為宗旨,各級管理、各個管理部門,整個管理聚焦一點:讓我們百事可樂的員工走進我們公司都能快樂工作。這其實道出了生活的真諦,穩定的員工隊伍,也使百事能夠有時間去爭取市場機會,獲得巨大的成功;

三、極限化的文化運動:大企業,具備一定實力以後,如何把資源整合到極限化、有效化呢?百事可樂以最流行、最時尚、最有人氣的運動和組合和企業結合,並且3人足球,贏門票這樣的活動切實的和文化對接,使企業文化的具體化,並且具有廣泛的群眾基礎和參與性。大副的明星海報既是宣傳也是收藏,贈送太陽傘、冰櫃等大手筆讓產品遍地開花,做到了真正的“運動無限 音樂無限 精彩無限”。

   
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