物資採購“e”之路

互聯網最大的特點是能有效突破時空的限制而使得資訊瞬息交流成為現實，正在如火如荼發展著的電子商務，不僅成為了改造傳統商務模式的重要工具，也開拓了一個新的商務領域。

　　降低經營成本和競爭成本始終是企業追求的目標。因此，電子商務的應用也就成為企業自身發展的需求。這與當前IT業探討的"B2B"和"B2C"模式本身的內涵是一致的。效益概念不僅是電子商務發展的最根本的原因，也是"B2B"的發展超過"B2C"的重要因素。

　　在市場發展方面，只有大型企業的電子商務化才能確定電子商務的市場地位。因為，交易容量畢竟在市場中起著基礎性的作用。石油化工、鋼鐵冶金以及製造業的電子商務化的實現預示著電子商務將在現有的商務模式中占重要地位。上海的寶鋼集團和北京的首鋼集團均進行了電子商務方式的嘗試，突破口選擇為物資採購的電子招標，就交易額而言，寶鋼超出首鋼，但從專案進程來看筆者比較認可首鋼對傳統商務的改造模式。

　　當前隨著國有企業改革進程的加快以及資訊技術的迅猛發展，電子商務對企業的經營活動產生了巨大的推動作用。首鋼目前每年的物資外部採購達60多億元，外購物流總噸位達2000多萬噸，用於定貨會和到全國各地駐點的費用大數百萬元，巨額的交易費用和人力資源消耗造成了鋼鐵企業的第利潤率也限制了企業的機構改革。因此，企業的經濟效益必須從技術創新中產生。

　　初試網上招標

　　首鋼材料處理用已有的業務局域網率先進行了網上招標採購嘗試。不管此次網上招標還只是業務電子化的第一步，但卻為後續機構和業務改革打下了基礎。

　　選擇網上採購的產品品種是全部行動的開始。標準化的產品和非特控商品是首先考慮的問題；其次要考慮符合業務簡單化特點的因素；而為招標單位和供應商節約費用是最大的賣點；同時符合中國國情的漸進式操作模式是最佳選擇。首次網上招標物自有：鋁粉、鋁線以及潤滑油等6大類14個品種規格的材料，總標的1500萬元。

　　第二步是選擇操作模式，目前中國企業實現真正意義上的辦公自動化的不多，業務電子化的更是少見。為保證第一次操作成功，基本程式實是實現招標程式中距離內容(空間)的電子化，即標書上網，異地下載，然後通過郵電方式(傳統方式)回寄標書。此次試驗不僅節省了招標單位和投標單位的時間、人力和費用，更重要的是讓供應商接受了網上招標的模式，為第二次網上招標奠定了成功的基礎。

　　經過周密的準備，半年後材料處組織了第二次網上招標，並決定霸王上招標作為未來的業務方式，對於上網採購的物資以後不在按傳統方式採購，不僅提高了供應商的跟進速度，而且供應商對這種新的更經濟的操作模式感興趣。2000年底，第二批涉及耐火材料、石油產品、電器配件、有色金屬4大類52個品種規格的物資實現網上招標。通過互聯網發佈了40個標書，標的總額為7000多萬元。本次招標全部實現空間業務網路化，從標書的上網，供應商異地下載，供應商標書加密後網路回傳，招標方、投標方和網管定時全盤開標，網上公佈招標結果。開標過程歷時50分鐘。從經濟效果中有形成本角度來說，電子招標的操作成本只有傳統招標的10%，而無形成本節約更大。

　　網上招標的經驗

　　1、 選擇符合中國企業國情的改革進度，確保走一步成功一步。首鋼材料出奔次改革最基本的原則是確保安全穩妥的條件下實現改革，否則首鋼的大生產的材料供應將受到影響。任何改革都有保守勢力的干擾，排除干擾的最重要的措施就是避免改革局部失敗或進度挫折。立足現有技術和基礎是取得成功的保證，因為對於採購方和供應商來說首先要考慮的是以最小的投資取得最大的收益。而對於中國商人來說，規避投資風險的重要性遠大於投資收益的考慮。所以，本次革新投資成本，主要在於觀念轉變，對於沒有電腦的單位可以藉以台電腦或到網吧租一個機時就可以實現。

　　2、 供應商的積極跟進是成功的另一半。對於電子商務來說，必須考慮的就是市場環境，對於買方市場，經銷商的吆喝遠不及採購商的一句話，確定採購商的市場核心地位就是確定電子商務細節更完美。在第二次網上招標後，有的供應商提出可以考慮在網上開個聊天室定時召開供應協調會，避免實際業務的車馬勞頓；有的供應商提出開發OICQ軟體以實現雙方及時資訊交流。

　　3、 選擇合適的網路服務商。國內有一些"B2B"電子商務開發不成功，主要原因之一就是缺少適合企業的應用模式。另外一個原因九是網路開發商沒有很好的瞭解企業的基礎業務，從而造成網路服務商與合作企業形成"兩張皮"。此次首鋼選擇網路服務商時明確了對服務商從業人員的要求，即專案負責人和主要設計骨幹必須有生產企業工作經驗，並且瞭解鋼鐵企業的管理和生產工藝流程。基本解決了程式設計時委託方與網路服務商之間的管理、工藝和習慣上的差異，為專案的合作開發奠定了基礎。

　　4、 採購管理業務的改革也是關鍵。在確定採取網上招標的新的採購模式時，必須考慮整合現有的業務流程，整合的目的是節約成本，完善管理。新的部門出現和原有的部門被合併是必然的，如果一些傳統的機構與項目存在重疊，其必然成為保守勢力，項目的進展絕對受到阻力。沒有系統組織的支援，如專案牽頭單位和人員許可權的確定，以及財務支持，相關業務聯繫和業務培訓等，專案將面臨重重阻力，電子商務的價值也難以體現。

　　不可忽視的問題

　　支付信用一直是電子商務發展的瓶頸，尤其是牽扯到三角債問題對企業的信譽更是一種否定，但可以暫時避開這個問題，等到國家對企業信用進行比較完善管理時，再加入此項內容。首鋼此次採取的方法就是限定競標方的範圍，事先按傳統貿易方式對供應商進行嚴格資質審核，符合條件者才給予網路授權，參與競標。

　　網路服務商的收益定位也是要考慮的問題。目前電子商務基本上是將網路服務商定位元為供需媒介工具，至於作為第四媒介的價值目前尚不能體現，所以收費必須考慮實際情況，避免合作談判不成功。首鋼的收費模式是撇開網路服務商經營成本而將價格定位於"B2B"競標方的競標費用上，並對與自己唇齒相依的採購商採用免費方式。每年首鋼展開兩次訂貨會，各招標單位每次花費5000-25000元之間，全年為1-5萬元，考慮網上招標只能解決採購部分環節費用，故將價格定位於每位競標方每年2000元服務費。這樣網路服務商，招標方和競標方均獲收益，都比較滿意。此定價方式建議網路服務商考慮，至於按交易額收費的方式對於"B2B"的模式肯定不適用。